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利群集团董事长徐恭藻:打破传统做百货
来源:青岛黄页网 发布时间:2012-7-16 20:19:15 阅读:1118

     青岛,以宜人的气候,秀丽的风景和发达的旅游经济著称,正是这些,使青岛成了诸多商业企业看好的市场——除了原有的本土企业,已经在中国登陆的外资零售企业几乎也都进入了青岛。在如此激烈的竞争环境中,利群集团不但完成了从传统国有企业到现代股份制公司的转变,并且还以较快的发展速度领跑着青岛商业。而利群的今天与一个人密不可分,他就是利群集团董事长、总裁徐恭藻。在徐总眼里,利群就像他的孩子,为了这个“孩子”能健康成长,他倾注了太多的心血。

     我们带着许多疑问走近徐总,一边聆听他为我们解读利群的成长经历,一边体味着他那份浓浓的商业情结。

     记者(以下简称“记”):1994年,利群改制成立了青岛市第一家股份制企业,这在当时是比较超前了,您是出于怎样的考虑,有勇气开这样的先河?

     徐恭藻(以下简称“徐”):利群的前身是一家国有百货商店,是我当时所在单位的下属企业,曾经获得过很多荣誉,但是我到了利群之后,却发现企业经营管理存在许多不规范的地方,内部关系亟待理顺,这就需要通过改革来改变现状。我曾经做过体改委主任,这段经历让我认识到,企业要想健康发展,必须有一个好的体制,因此在改造利群的时候,我首先选择从体制开刀,把利群从一个传统国有企业改造成具有现代制度的股份制企业。
     利群这么多年的发展带给我的启示是,企业不断根据当时环境自我调整,必须不断寻求突破,否则没有出路。

     记:您当年股份制改革时曾经发行法人股,这与现在国企改革流行的MBO(管理层收购)一样吗?当时在改革过程中是否也遇到了一些阻力?

     徐:两者是不一样的。现在国有企业进行MBO(管理层收购)是为了进一步理顺产权关系,明确责权,去年利群也完成了MBO(管理层收购)。
     而1994年发行法人股的目的是为了筹集资金。当时,公司为了扩大规模,决定建设“利群商厦”,资金非常匮乏,银行贷款难度又非常大,为了筹资建设项目,我们选择发行股票,并以此赢得了青岛市5家银行的联合贷款,这在当时的青岛是绝无仅有的。经过一年半的时间,改头换面后的利群商厦开门营业,可以说,这是利群发展的起点。
     进行股份制改造时,我的确遇到了较大的阻力,尤其在干部任命的问题上,与上级主管部门发生了很大的分歧,遇到了各种极其尖锐的矛盾,改革进行得非常艰难。这表面上是上下级的分歧,实际上却是两种不同体制的碰撞,好在我们还是坚持下来了。
     正是实行股份制改造之后,严格按照股份制的运作模式和管理规范操作,理顺了企业的产权关系,才有利群的今天。

     记:青岛与其他规模同等的城市相比,是拥有外资企业最多的城市。显然,商业竞争也异常激烈,您如何带领利群创造优势,成为区域市场的领先者?

     徐:首先,我们的定位并不只是“区域性企业”。利群正在推进式发展,目前主要在山东省内发展,最终的目标当然还要突破区域限制,走向全国。
     其次,竞争无处不在,企业要不断调整自身的定位来应对市场和竞争的变化。利群最初的高中低档商品的结构比例为20%:50%:30%,随着市场环境的变化,这种比例调整为高档商品占30%~35%,低档商品占10%~15%,调整后,商场的业绩有所上升。不过,不得不承认,外资零售业的进入的确对我们有影响,比如:家乐福开业第一周,利群超市里的蔬菜到了下午打6折都卖不动。但是通过这样残酷的竞争,我们的企业在业态选择、战略制定以及内部管理等方面日益成熟起来,现在,我们连沃尔玛也不惧怕了。虽然他们有资金、采购、技术等方面的优势,但是,我们也有自己的优势,以采购为例,对于宝洁等国际知名品牌,外资零售企业具有批量采购优势,而除此之外的大部分商品都是在本地采购,尤其蔬菜、鸡蛋等商品,消费者更重视价格,而不会在意品牌。

     另外,去年利群建成了目前全国商业企业中规模屈指可数的物流中心,不但能满足自己的商品配送,还可以为沃尔玛、家乐福、佳世客等外资企业配送商品,成为青岛流通业从传统模式向现代大流通业发展的一个标志。
     许多人都说,在与外资零售企业的竞争中,我们具有“本土优势”,我不赞同这种说法。商场的定位要符合当地居民的构成,以及居民年龄段和知识结构的分布。外资企业在进入一个新市场之前必然会全面了解当地情况,进行充分的市场调研,他们对于本地市场的分析甚至比我们还要深刻。但是,优秀企业之间的竞争应该是一种“竞合”关系,即竞争与合作的关系。市场就这么大,每个企业找准自己的定位,不同企业之间对市场形成互补,这样才能使竞争有序进行。

     记:青岛某家外资零售企业的一位店长在谈起本土企业时,评价利群是“非常善于学习的企业”,您怎么看这种说法?

     徐:企业要发展,就得不断吸取别人的长处和优势。尤其面对竞争,利群也会有不小的压力,而传统百货多年形成的经营管理的模式相对保守,我们需要借鉴和学习成熟的经营管理经验与企业文化。诺玛特开业时,我去看了一下,他们有的商品陈列就做得不错,值得我们学习。
     青岛流通业的开放度在全国同等城市中名列前茅,这既对青岛传统商业带来了很大的冲击,但同时也为青岛本土商业的发展带来了机遇,可以在家门口与外资商业面对面的竞争中学习提高,如果没有这几年与外资商业的竞争、较量、学习,利群集团也不会发展到今天的规模。但是,这种学习并非简单的克隆,而是从外延到内涵的变化。我们学到的不仅仅是店铺的布局、陈设,更要从内部管理等软件方面提升自己。

     记:近几年,利群一直保持着较快的发展速度,您作为利群的掌舵人,如何协调“速度”和“稳定性”的关系?

     徐:企业发展离不开资金和人才。
     有很多人担心,利群快速发展是否有足够的资金作保证。实际上,我们的发展非常理性。利群营业利润曾连续三年保持50%的增幅,去年达到31%,今年预计达到25%左右,这种增长速度的形成,除了有新开店铺增加了整体销售之外,也是原有的商场在不断进行内部调整,实现稳定发展的基础上有所提升的结果。
     我们提倡外延扩大与内涵提高并行,增加店铺数量的同时加强人才队伍的建设。开店要求具有专业素质的人才,尤其企业在外地发展,不可能一下招聘到那么多符合条件的总经理、店长。利群是通过制定严格的制度和规范,建立完善的干部选拔程序和考核体系培养了一批具备专业素质的干部,为企业做了充分的人才储备。
     归根结底,利群之所以有今天,不是盲目发展的结果,而是根据市场的发展和企业的实力进行的有序扩张,是根据企业运营资金的实际情况和后续人才的培养来扩张的。

     老总面对面:
  
     问:您从商这么久,做老总这么久,能不能概括一下您最深切的体会?
     答:我可能天生有一种商业情结。1975年就业时,大家都争先恐后地想去工厂,我得知自己被分到商业系统后却很高兴。从做售货员开始,我就希望能做得和别人不一样,那时在文化用品柜台,有顾客一次买好几个本子,别人用算盘算账,而我就锻炼口算,拿本子给顾客的同时,账也算好了。后来,我做过采购、总经理,最后与利群一起走到今天,最深切的体会是,认真做事,决不气馁。

     问:与您接触,我认为您非常有亲和力,您与员工应该相处得很融洽吧?
     答:我对他们要求也是很严格的,但是总体上对员工希望做到“人性化管理”。毕竟我也是他们中的一员,而且很多员工为公司的发展付出了许多,所以我认为应该多为他们着想。比如:我们的员工都有年假;中层干部都有机会出国参观考察;对于跟不上企业步伐的员工,我们也都给他机会,只在内部做适当调整。因此,公司人员的构成在整体上比较稳定。

     问:如果放下工作不提,您现在最想做的事是什么?
     答:真没想过这个问题。这么多年,我已经养成了习惯,没有娱乐,也放不下工作。我们的企业没有扶持,怎样依靠自己快速发展,这是我日思夜想的问题,为此,我承受的压力也确实比较大。惟一的休息,就是在我出差、出国时,顺便参观同行的企业,考察一下市场情况,这应该是我比较放松的时候吧。



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